COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD


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1 U N I V E R S I D A D D E SAN MARTIN DE PORRES PROGRAMA LA UNIVERSIDAD INTERNA 2012 COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD JORGE L. PASTOR PAREDES 1 ASPECTOS BASICOS Relación existente entre el volumen de ventas y la rentabilidad. Permite pronosticar los requerimientos de recursos financieros. Posibilita el proceso de planeación y control financiero. OBJETIVOS Pronosticar el nivel de operaciones, las necesidades de financiamiento y la rentabilidad de la empresa. Proyectar el presupuesto de efectivo. Verificar que los planes sean adecuadamente ejecutados. 2 1

2 UTILIZACION Decisiones respecto al cierre temporal de alguna línea de producción. Decisiones respecto a expansión de planta. Análisis de la rentabilidad del producto. PLANEAMIENTO FINANCIERO Proceso que permite estimar las ventas, el ingreso y los activos de una empresa tomando como base estrategias alternativas de producción y mercadotecnia, así cómo la determinación de los recursos financieros necesarios para su proyección. 3 CONTROL FINANCIERO Proceso de implementación de mecanismos de retroalimentación y ajuste necesario para garantizar la continuidad de los planes y la oportuna modificación de los mismos ante cambios imprevistos. PRESUPUESTO Proyecciones financieras que se comparan con el desempeño real. 4 2

3 EL PUNTO DE EQUILIBRIO- Pe Técnica utilizada para determinar la relación existente entre los costos fijos, los costos variables, el volumen de ventas y las utilidades. Determina el nivel de ventas que cubrirá exactamente los costos, la utilidad o pérdida si las ventas exceden o caen por debajo de ese nivel. Permite visualizar la influencia que tiene la relación CVU a determinada proporción de inversión en activos fijos y variables, al establecer los planes financieros. Incide generalmente el el planeamiento operativo que en el financiero. 5 FORMULACION Punto de Equilibrio en unidades de producción Punto de Equilibrio en unidades monetarias Pe Q = CF PV u - CVa u Pe $ = CF 1 - CVa u PV u Margen de Contribución donde: CF = costo fijo CVa u = Costo variable unitario PV u = Precio de venta unitario 6 3

4 GRAFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Ingresos y costos Utilidad Ie Pe Variables fijos Qe Unidades producidas y vendidas 7 ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO Expresado en miles de dólares Capacidad de Planta 50% 60% 70% 80% 90% 100% Ventas 20,000 24,000 28,000 32,000 36,000 40,000 variables: Materia prima 6,000 7,200 8,400 9,600 10,800 12,000 Mano de obra 2,000 2,400 2,800 3,200 3,600 4,000 Gastos de fábrica 4,000 4,800 5,600 6,400 7,200 8,000 Total de costos variables 12,000 14,400 16,800 19,200 21,600 24,000 Margen de contribución 8,000 9,600 11,200 12,800 14,400 16,000 fijos: Fabricación 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 Ventas Administrativos 2,700 2,700 2,700 2,700 2,700 2,700 Total costos fijos 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 Utilidad (2,000) (400) 1,200 2,800 4,400 6,000 Utilidad/Ventas % (10) (1.7) Utilidad/K invertido % (12.2) (2.4) Inversión de capital Requerido(estimado) 16,400 16,900 17,400 17,900 18,400 18,

5 40 35 Presupuesto Crecimiento Dividendos Impuestos Punto de equilibrio Utilidad Pérdidas variables fijos Rentabilidad Sobre la inversión Ventas % Utilidad Utilidad Pérdidas Ventas Pérdidas Ventas Empresas con costos fijos elevados: servicio público, hoteles, líneas aéreas, teatros, etc. Tienen como objetivo la maximización de utilidades, será rentable en la medida en que haya un margen de contribución positivo. Empresas que no tienen costos fijos elevados: en las industrias de vestido, alimenticias, de artículos para el hogar, etc. El objetivo es mejorar la relación costo-precio de tal manera que el Pe baje y el margen de utilidad se amplíe. Los esfuerzos por reducir costos es importante es esas industrias. 10 5

6 UTILIDAD DE LA RELACION C-V-U 1. Decisión sobre Cierre Temporal de alguna Línea 2. Decisiones con respecto a la Expansión de Planta 3. Análisis de la Rentabilidad del Producto 4. Planeación de Utilidades 11 DECISIONES RESPECTO A CIERRES TEMPORALES DE ALGUNA LINEA DE PRODUCTO Para tomar ciertas decisiones, se debe diferenciar entre costos desembolsables y costos no desembolsables. Los costos variables son costos desembolsables. Los costos fijos pueden caer dentro de cualquiera de estas categorías. Los costos desembolsables, aunque no varían con los cambios de producción o rendimiento, representan gastos en efectivo por incurrirse, p.e: supervisión de planta, alquileres, servicios públicos. Los costos no desembolsables fijos representan gastos o erogaciones efectuadas previamente del cuál se puede obtener un beneficio, p.e: la depreciación 12 6

7 La diferencia entre los ingresos por ventas y el total de costos desembolsables equivale a la utilidad en efectivo, es factible diferencias entre utilidades en efectivo y utilidades de la contabilidad. Si la compañía opera por debajo del nivel de los 10 millones de ventas, los costos desembolsables excederán los ingresos en efectivo y será aconsejable cerrar esta línea. Ventas 9,000 10,000 Cva (60%) 5,400 6,000 MB 3,600 4,000 Cfid 4,000 4,000 Pérdida (400) 0 ===== ===== 13 COSTOS DESEMBOLSABLES Y NO DESEMBOLSABLES Volumen Fijos Utilidad Ventas Variables Incurridos Desemb. No Desemb. Contable Efectivo (1) (2) (3) (4) (1)-(2+3+4) (1)-(2+3) 20,000 12,000 4,000 6,000 (2,000) 4,000 24,000 14,400 4,000 6,000 ( 400) 5,600 28,000 16,800 4,000 6,000 1,200 7,200 32,000 19,200 4,000 6,000 2,800 8,800 36,000 21,600 4,000 6,000 4,400 10,400 40,000 24,000 4,000 6,000 6,000 12,

8 40 35 Utilidad contable Punto de equilibrio no desembolsables 20 totales 15 en efectivo desembolsables 10 5 Punto de cierre Ventas 15 DECISIONES CON RESPECTO A LA EXPANSION DE CAPACIDAD DE PLANTA Permite medir el efecto de una propuesta de expansión de planta sobre los costos, el volumen y la utilidad. Suponiendo que la relación existente entre los costos variables y las ventas no se verá afectada por el cambio propuesto. Si aumentara el volumen de ventas a 50 millones en el corto plazo, implicaría para la planta un aumento en su capacidad de producción de 40 a 60 millones de ventas, pero a la vez, aumentaría sus costos fijos en 2.5 millones. El punto de equilibrio aumentaría a millones y por ende las utilidades a 7.5 millones. Si la planta se opera a su capacidad potencial (60 millones) las utilidades aumentarían a 11.5 millones. 16 8

9 Punto de equilibrio actual Nuevo punto de equilibrio Utilidad con capacidad actual Utilidad con nuevo nivel de operación esperado fijos variables Utilidad con nueva capacidad potencial Ventas 17 ANALISIS DE EQUILIBRIO Y RENTABILIDAD DE PRODUCTO Se supone que una empresa produce y vende cuatro distintas líneas de producto disponiendo para cada línea un presupuesto de $32.5 millones. Los costos variables no varían de igual manera para las líneas y los márgenes de contribución difieren. Los costos fijos no se han cargado a cada línea sobre una base proporcional. Cada línea de producto puede depender de cierta maquinaria cara o barata, mientras que otra, de más trabajo de ensamblado. 18 9

10 Cuando los costos fijos se identifican directamente con cada línea de producto, se obtienen resultados más precisos sobre la rentabilidad del producto. La depreciación de maquinaría sería un costo fijo directo, mientras que la depreciación del edificio de la planta es un costo fijo indirecto, que no debería incluirse para calcular las utilidades de una línea de producto. Cuando la depreciación se relaciona con la inversión directa de capital sobre la línea de producto, se obtiene una medida útil de la rentabilidad de largo plazo de dicha línea. Para establecer inversiones de capital por línea de producto debe determinarse qué elementos de la inversión de capital se aplican directamente a la línea de producto y cuales requieren distribuirse. 19 Generalmente, los inventarios, cuentas por cobrar y maquinaria pueden asociarse directamente con una línea de producto. El dinero en efectivo y los activos de la compañía: el edificio de la fábrica, los almacenes, etc. tienen que distribuirse a las diferentes líneas de producto. Tanto las inversiones de capital directa o indirectas pueden ser fijas o variables, o bien, semifijas o semivariables

11 ESTADO PRESUPUESTADO U/I k por Línea de Producto Línea de Producto A B C D Total Capacidad Planta 60% 85% 90% 95% 80% Ventas 7, % 4, % 12, % 9, % 32, % -CVa 3, , , , , M.C 3, , , , , CFi directos , , , Utilidad antes de distribuirse CFi 2, , , , , CFi asignados , , , Utilidad 1, (550) (4.6) 1, , U/Inv. Capital I k (8.1) U antes de distrib. CFi sobre Inv. de capital directo Inversión de capital por línea de producto Inv. capital directo Inv. capital distribuido , Total Inv. Capital presupuestado A B C D Total 21 4 Utilidad/pérdidas A 3 D 2 1 B 0 Línea B C fijos =Ventas -1 Línea A -2 Línea D -3 Línea C Presupuesto Capacidad Ventas 22 11

12 PUNTO DE ELIMINACION DE UNA LINEA DE PRODUCTO La línea C es muy poco rentable, así produjese a su punto de máxima capacidad continuaría arrojando pérdidas en los estados financieros. Debería eliminarse esta línea de producto? Sí, siempre y cuando los ingresos brutos excedan sus costos evitables, es decir, cuando el espacio e instalaciones que requiere no puedan emplearse de manera más ventajosa. Los costos de productos evitables, generalmente incluyen costos variables más costos desembolsables fijos directos, si el producto se descontinúa provocaría la eliminación de algunos costos fijos distribuidos. 23 PE= Fijos Evitables Variables 1- Ventas PE = Punto de Eliminación 1,200 PE = = 3, ,160 12,000 Ventas mayores a 3,750 no debería eliminarse el producto Ventas menores a 3,750 debería eliminarse el producto 24 12

13 ANALISIS DE EQUILIBRIO: LINEA DE PRODUCTO C 14 Punto de equilibrio 12 No eliminable 10 8 totales no desembolsables Ventas fijos desembolsables variable Eliminable 2 Punto de eliminación del producto Ventas 25 PLANEACIÓN DE UTILIDADES El modelo ayuda a la gerencia a tomar las acciones que se deben seguir con el fin de lograr cierto objetivo. En todo caso, las utilidades deben ser tales que deben remunerar el capital invertido. De acuerdo con lo que se imponga como meta u objetivo, la empresa puede calcular cuanto hay que vender, a qué costos y a qué precio, para lograr determinadas utilidades. Unidades por Vender = Fijos + Utilidad deseada Margen de Contribución Unitario 26 13

14 CASO PRACTICO Una empresa tiene una inversión en activos $100,000 los accionistas desean 30% de rendimiento antes de impuestos; tienen costos variables de $20 por unidad, el precio de venta es $50 y tiene costos fijos por $20,000 se le afecta con una tasa impositiva del 30%. Cuánto tienen que vender para lograr la utilidad deseada? Rendimiento deseado = 30% x 100,000 = 30,000 Unidades por vender = 20, , = 1,667 Si vende 1,667 unidades podrá cubrir los $20,000 de costos fijos y obtener la utilidad deseada de $30,000. Existe un exceso de $10 por ajuste de decimales. 27 Introduciendo el efecto de los impuestos a la renta la formulación sería la siguiente: Unidades por Vender = Fijos + UdDT 1 - T Margen de Contribución Unitario Unidades por Vender = 20, , = 2,095 Si vende 2,095 unidades podrá cubrir los $20,000 de costos fijos y obtener la utilidad deseada después de impuestos de $30,000. Existe un faltante de $5 por ajuste de decimales

15 VENTAS PARA LOGRAR UTILIDAD DESEADA DESPUES DE IMPUESTO Ventas= UdDT CF+ (1-T) MCu En unidades de producción UdDT CF+ (1-T) Ventas= Coef.MCu En unidades monetarias 29 EL ANALISIS DE SENSIBILIDAD El análisis de sensibilidad (AS) es una técnica que examina cómo cambiará un resultado si no se alcanzan los datos originalmente previstos. Básicamente responde a preguntas cómo: Cuál es el ingreso de operación si el nivel de producción se reduce en 5% al originalmente previsto? Cuál es el ingreso de operación si los costos variables unitarios se incrementan en 10%. El AS ante varios resultados posibles amplían las perspectivas de la gerencia respecto a lo que podría ocurrir frente a lo planeado

16 Fijos Variables por unidad Dólares de venta necesarios, al precio de $200, para lograr ingresos de operación de: 0 1,000 1,500 2,000 2, ,000 6,000 7,000 8, ,000 7,500 8,750 10, ,667 10,000 11,667 13,333 2, ,000 7,000 8,000 9, ,250 8,750 10,000 11, ,333 11,667 13,333 15,000 3, ,000 8,000 9,000 10, ,500 10,000 11,250 12, ,000 13,333 15,000 16, MODELOS DE DECISION EN INCERTIDUMBRE Modelos de Decisión 1. Criterio de selección 2. Acciones alternas 3. Eventos relevantes 4. Probabilidades 5. Resultados posibles Implantación de la acción seleccionada I N C E R T I D U M B R E Resultado de la acción seleccionada Evaluación del desempeño 32 16

17 CASO PRACTICO Maxell S.A tiene tres opciones de renta de espacio para una convención de informática, que Index S.A empresa de computación le ofreciera para la venta de software: Opción 1 : $2,000 de renta fija Opción 2 : $1,400 de renta fija más 5% de las ventas de software Opción 3 : 20% de las ventas de software que se hubiesen realizado en la convención (pero ningún cargo por renta fija). Maxell calcula que una probabilidad de 60% que las ventas sean de 40 unidades y una probabilidad de 40% que las ventas sean de 70 unidades. Cada paquete de software se vende a $200. Maxell comprará el paquete de un mayorista de software para computadoras a $120 por unidad, con el compromiso de devolver todas las unidades que no se hayan vendido. Qué alternativa de renta de espacio debe escoger Maxell? 33 CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE DECISION EN INCERTIDUMBRE Paso 1:El criterio de selección de Maxell es maximizar los flujos netos de ingresos de efectivo en la convención. Paso 2:El signo para una acción de Maxell es ; pueden tomar tres posibles acciones: 1 = pagar una renta de $2,000 2 = pagar $1,400 de renta fija más el 5% de ventas en la convención 3 = pagar 20% de las ventas echas en la convención (sin pagar renta fija). Paso 3:El signo para un evento es x. La única incertidumbre de Maxell es el número de unidades de software que ella pueda vender: x 1 = 40 unidades x 2 = 70 unidades 34 17

18 Paso 4:Se asigna las probabilidades a cada evento: P(x 1 ) = 0.60 P((x 2 ) = 0.40 Paso 5: Se identifica la serie de resultados posibles que dependen de acciones y eventos específicos: Pagar $2,000 de alquiler: E( 1 ) = 0.60(1,200) (3,600) = 2,160 Pagar $1,400 de renta fija: E( 2 ) = 0.60(1,400) (3,500) = 2,240 más el 5% sobre ventas Pagar 20% de las ventas: E( 3 ) = 0.60(1,600) (2,800) = 2,080 (sin pagar renta fija). 35 Acciones 1 = pagar una renta de $2,000 2 = pagar $1,400 de renta fija más el 5% de ventas en la convención 3 = pagar 20% de las ventas en la convención (sin pagar renta fija). Probabilidad de eventos X 1 = 40 u/v P(x 1 )=0.60 X 2 = 70 u/v P(x 2 )=0.40 $ 1,200 l $ 3,600 m 1,400 n 3,500 p 1,600 q 2,800 r l = FNC= ( )(40) 2000 = 1,200 m= FNC= ( )(70) 2000 = 3,600 n = FNC= ( *)(40) 1400 = 1,400 *0.05 x 200 = 10 p = FNC= ( )(70) 1400 = 3,500 q = FNC= ( *)(40) = 1,600 *0.20 x 200 = 20 r = FNC= ( )(70) = 2,

19 Acciones Eventos Resultado Probabilidad FNE (1) (2) (3) (4) (5) Ventas = 40 u 1, = Ventas = 70 u 3, = 1,440 2,160 Ventas = 40 u 1, = 840 Ventas = 70 u 3, = 1,400 2,240 Ventas = 40 u 1, = 960 Ventas = 70 u 2, = 1,120 2,

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